Fallstudien

Mehrwert aus der Praxis für Ihre Praxis

Die Spezialisten der Lean Experts Group haben eine Vielzahl von erfolgreichen Verbesserungsprojekten erfolgreich abgeschlossen. Hier sind einige Fallbeispiele dargestellt. Für weitere Details kontaktieren Sie uns unter info@lean-works.com :

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Fallstudie: Ernste Liquiditätsprobleme durch Lean Maßnahmen überwunden

Situation
Ein integrierter Produktionskonzern litt trotz hoher Auslastung und voller Auftragsbücher unter Cash-Flow-Problemen, die sofortige Maßnahmen erforderten.

Herausforderung
Die Auftragslage verschärfte die Engpässe und Schwachstellen in den Kundenprozessen. Der Anlagenbau konnte die laufenden Installationen nur mit Mühe zusammen halten, da zuliefernde Abteilungen mit Problemen in der Lieferfähigkeit, der Qualität und der Koordination zu kämpfen hatten. Die Komplexität der integrierten Abläufe vereitelte bis dato angestrebte Lösungsversuche.

Ursachen
Die Analyse ergab eine Reihe von klassischen Verschwendungen, wie Überproduktion, Lageraufbau, zu lange Wege und hohe Defektraten. Die Sub-Optimierung einzelner Abteilungen führte zu hohen Punkt-Effizienzen; allerdings wurden dadurch die Bedürfnisse der (internen) Kunden vernachlässigt.

Der Mangel an Bedarfsausgleich (Taktzeit) äußerte sich durch nicht managebare Schwankungen in der Auslastung – alles oder nichts-geht-mehr. Die mangelhaften Qualitätsresultate verstärkten die Lieferprobleme durch Nacharbeit und Ausschuss, welche zu enormen Qualitätskosten beitrugen.

Die geringe Weiterbildung und Motivation der Mitarbeiter trugen wenig dazu bei, die Wertschöpfung durch effektivere Arbeitsmethoden bzw. ständigen Verbesserungen aus eigenem Denken heraus zu steigern. Es fehlte eine übergreifende Richtung, nach dem Prozessprinzip zu arbeiten.

Lösung
Durch ein gemeinsames Vorgehen vor Ort in der Produktionshalle wurden die wichtigsten Blockaden identifiziert, die Fakten dokumentiert und im Team mit den beteiligten Mitarbeitern geeignete Lösungen eingeführt.

Durch Schulungen und Lean-Workshops erarbeiteten sich die Meister, Mitarbeiter und auch die Führungskräften das Know-how, um die entscheidenden Probleme zu lösen. Zusätzlich wurden alte und neue Verbesserungsideen aktiv aufgegriffen und umgesetzt.

Die Neudefinition der Prozesse und die methodische Arbeit an der Qualität steigerten die Rate an zeitgerechten und effektiven Lieferungen. Durch eine Gesamtsicht wurde das Verständnis für kunden-orientierte Zusammenarbeit entwickelt und anhand konkreter Vereinbarungen zwischen den Abteilungen umgesetzt.

Die Verbesserungsarbeit basierte auf systematische Problemlösung, Fakten und methodischer Implementierung in Teamwork mit wöchentlichen Meetings und Follow-ups vor Ort. Die Führung lebte die neue Qualitätsphilosophie vor und fokussierte sich darauf, durch die richtigen Prozesse die richtigen Resultate zu erreichen.

Ergebnis / Nutzen
Die Anwendung des Lean-Ansatzes führte rasch zur Entwicklung und Umsetzung der neuen Prozesse. Die Zykluszeit der funktions-übergreifenden Prozesse wurde um 30% reduziert. Die Fehlerquote konnte um 70% verringert werden. Die Kundenzufriedenheit steigerte sich um mehr als 100%.

Die Rationalisierung lieferte messbare, betriebswirtschaftliche Resultate. Die Einsparungen führten zur Reduzierung der direkten Kosten um 20%, zum Anstieg der Arbeitsproduktivität um 30% und zur Verringerung der Durchlaufzeiten um bis zu 80%. Durch die Reduktion der Verschwendungen wurde zusätzliches Working Capital freigesetzt und der Druck auf das Cash Flow reduziert.

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Fallstudie: Produzent verkürzt Lieferprozess um 90%

Situation
Ein globaler Elektronik-Produzent verliert innerhalb weniger Jahre eine beinahe Monopolstellung einer großen Division an den Mitbewerb.

Herausforderung
Der Order-to-Cash Prozess war außer Kontrolle. Es brauchte bis zu 450 Tage vom Auftrag bis zum Rechnungseingang, während der Mitbewerb dies in 40 Tagen erledigte.  Der Innovationsprozess war nicht in den Produktionsprozess integriert und die weltweit verteilten Produktionsstätten waren nicht koordiniert.

Ursachen
Durch Fokus auf den Heimmarkt wurde eine weltweite technologische Entwicklung um mehr als 2 Jahre versäumt.  Der Mitbewerb hatte bessere Lösungen und Designs. Die Projekte beim Kunden dauerten bis zu 5-mal länger als dieselben Projekte der Konkurrenz.

Lösung
Für die Neuordnung der Produktion wurden die Prozesse eingehend untersucht. Alle Werke wurden durch ein integriertes System verbunden. Die neue Art der Produktion erwies sich als so verschieden von der existierenden Lösung, dass ein Change Management Projekt die Mitarbeiter unterstützte, um diesen Veränderungen begegnen zu können.

Die Bestellprozesse wurden den Kundenbedürfnissen angepasst und mit den Prozessen für die Konfiguration und das Engineering integriert. Durch die enge Zusammenarbeit zwischen Ingenieuren und Kunden wurde für hohe Qualität der Bestellung gesorgt. Die Schnittstelle zur Produktion wurde nach Pull-Kriterien definiert und verbesserte die Reaktionsfähigkeit.

Um die Lieferterminprobleme in den Griff zu bekommen wurden Just-in-Time Prozesse definiert, um die verschiedenen Fabriken weltweit zu koordinieren.  Dies ermöglichte die Fabrikkapazitäten weltweit zu 100 Prozent zu nutzen und Qualitätsprozesse vor der endgültigen Lieferung zu implementieren.

Ergebnis / Nutzen
Durch die ganzheitliche Prozesssicht wurden die Blockaden eliminiert und durch interaktive, nachfrage-gesteuerten Wertströme um den Faktor 5 beschleunigt. Dadurch wurden nicht nur die Kundenaufträge rasch erfüllt, sondern auch die Qualität und die Kosten drastisch verbessert. Zusätzlich wurden folgende Vorteile erzielt:

•    Beschleunigung der globalen Kundenbestellprozesse um den Faktor 5
•    Kundenzufriedenheit gesteigert durch online Tracking und rasche Lieferungen
•    Rückeroberung der internationalen Märkte vorangetrieben
•    Auslastung der Produktionsstätten optimiert
•    Kostenwahrheit der endgültigen Lieferung an den Kunden (inkl. Qualitäts- u. Servicekosten)
•    Kunden- und Projektabrechnung tagfertig bereit
•    Rascherer Cash-Flow-Eingang um bis zu 6 Monaten

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Fallstudie:Motorenhersteller reißt das Ruder herum

Situation
Ein globaler Hersteller von Schiffsmotoren, speziell Außenbordmotoren, verliert große Marktanteile gegenüber der Konkurrenz

Herausforderung
Die Produktionsstruktur und -prozesse konnten den international unterschiedlichen Anforderungen an Flexibilität und Lieferfähigkeit nicht mehr entsprechen.

Selbst treue Kunden begannen abzubröckeln, dies betraf sowohl Händler als auch Endkunden. Das Management erhielt zur Disposition und Führung notwendige Daten nicht oder nur zu spät.

Ursachen
Eine über mehrere Jahre gewachsene Struktur wurde nie hinterfragt und führte zu enorm überhöhten Produktionskosten. Der damals moderne Versuch einer weltweit einheitlichen Preisgestaltung machte die Motoren zu teuer gegenüber dem Wettbewerb.

Zum anderen eskalierten Channelkonflikte mit den Händlern wegen der zu geringen Margen und der Lieferschwierigkeiten.

Jede Vertriebsorganisation wiederum nutzte eine eigene, inkompatible Softwarelösung. Dies führte zu Dateninseln, da die Vertriebseinheiten waren nicht in der Lage waren einzelne Projekte in verschiedenen Währungen und Sprachen zu dokumentieren und darüber zu berichten.

Lösung
Die Lösung der Probleme begann mit einer eingehenden Prozessanalyse. Offensichtliche Schwachstellen wurden sofort in Angriff genommen und die Restrukturierung der Produktion und die Reduktion der Produktionskosten wurden umgesetzt. Die Prozesse der Rennsportabteilung wurden in eine spezialisierte Organisation ausgelagert.

Durch die rasche und umfassende Prozessorientierung konnten die für Kunden wichtigen Anforderungen besser erfüllt werden. Die Produktion wurde auf flexible Arbeitszellen mit Pull-Steuerung umgestellt, um die Flexibilität und die Qualität dramatisch zu steigern.

Zusätzlich konnten durch Anpassung der Datenströme die internationalen Preissignale besser koordiniert und in profitable Vertriebs- und Channelstrategien umgesetzt werden. Die Probleme mit der Managementinformation wurde durch die weltweite Integration der Führungs- und Berichtsprozesse gelöst.

Ergebnis / Nutzen
Die Maßnahmen führten zu einem dramatischen Turnaround. Nicht nur konnten die bestehenden Händler wieder von der Marke begeistert werden, auch neue Kunden wurden von der besseren Gesamtleistung überzeugt. Zusätzliche Vorteile, die realisiert wurden:

  • Optimierte Preisgestaltung basierend auf Kostenwahrheit steigerte Zufriedenheit der Händler und den Ertrag
  • Kunden waren über verbesserte Lieferfähigkeit und Qualität begeistert
  • Einsparungen und Verbesserungen im globalen Bestellprozess um bis zu 20%
  • Der Lieferprozess für Produkte und Ersatzteile durch moderne B2B Lösungen wurde bis zu 3 Wochen verkürzt
  • Die neu geschaffene Rennsportabteilung übernahm die Lokomotivenfunktion zur weiteren internationalen Marktexpansion

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Fallstudie: Schlagkräftiges Marketing für CEE-Distributor

Situation
Der Vorstand eines Distributors für CEE mit 14 Landesgesellschaften war mit der Effektivität und den Abläufen der Marketingorganisation nicht zufrieden.

Herausforderung
Obwohl viele Kampagnen und Projekte abgewickelt wurden, war nicht klar, welche messbaren Resultate die beträchtlichen Marketingbudgets tatsächlich lieferten. Interne Konflikte zwischen Marketing und Verkauf sowie nicht abgestimmte Promotionskalender verschärften die Leistungsprobleme.

Ursachen
Die Anforderungen der internen und externen Kunden waren nicht eindeutig und einheitlich identifiziert worden. Eine Vielzahl an unterschiedlichen Zielen, Prozessen, Tools und Reports führten zur Verwirrung und erschwerten Verbesserungsansätze.

Lösung
In gemeinsamen Workshops wurden die Anforderungen top-down und bottom-up empirisch erhoben und dokumentiert. Interne und externe Kommunikationsmaßnahmen klärten die Erwartungen und lieferten eindeutige Ziele, die intern zugeteilt und abgestimmt wurden. Durch die Erarbeitung gemeinsamer Prozesse, Werkzeuge und Berichte wurde die Basis für weitere Verbesserungen erarbeitet. Außerdem machte die Teamarbeit über 14 Landesgrenzen hinweg viel Spaß und motivierte alle Teilnehmer.

Ergebnis / Nutzen
Höhere Ziel- und Prozessklarheit stärkte die Motivation der Beteiligten und führte zu höherer Effektivität und Produktivität.

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Fallstudie: Aufbau eines internationalen Vertriebs

Situation
Das Call Center-Unternehmen eines internationalen Versandhauses wollte zusätzliche Aufträge gewinnen zur besseren Auslastung der massiven und teuren Kapazitäten in 20 Ländern.

Herausforderung
Trotz einzelner Erfolge in der Akquisition von Key Account-Kunden fehlte es an einer nachhaltigen Vertriebskompetenz. Auf- und Abschwünge im Umsatz, hohe Fluktuation und unzufriedene Kunden waren die Folge. Hohe Erwartungen und intensiver Druck auf die Verkäufer konnten nicht verhindern, dass Ziele nicht erreicht und Kundenprojekte nicht erfüllt werden konnten.

Ursachen
Einzelne “Starverkäufer” konnten keinen nachhaltigen Auftragsfluss liefern. Der Mangel an einer durchgängigen Vertriebsstrategie und fehlender Vertriebsprozesse führte zu erratischen Auftragseingängen, Abwicklungschaos und unlösbaren Konflikten.

Lösung
Der sorgfältige Aufbau einer durchdachten Vertriebsstrategie und effizienter Vertriebsprozesse lenkten die Energie in die Richtung des Marktes und der Kunden. Durch tägliche Disziplin in der Umsetzung der neu entwickelten Vertriebswerkzeuge (Pipeline, Zielkundendatenbank, Opportunity-Verfolgung, Vertriebstraining, etc.) wurden die Verkäufer motiviert und lieferten dadurch die erwünschten Verkaufsresultate.

Ergebnis / Nutzen
Das Verkaufsteam konnte mit den richtigen Prozesse den Umsatz dramatisch steigern (je nach Region >50% bis zu >200%) , sodass die verfügbaren Kapazitäten profitabel ausgelastet wurden.

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Fallstudie: Geschäftsführer brauchte mehr Umsatz

Situation
Sinkende Verkaufszahlen bedrohten den Geschäftserfolg einer Produktionsfirma

Herausforderung
Durch die zunehmende Konkurrenz haben die Umsätze nachgelassen. Kunden haben bei anderen Anbietern eingekauft. Dies hatte aber in der Vergangenheit zu keinen effektiven Veränderungen geführt. Business-as-usual reichte aber nicht mehr aus. Sie verloren die profitabelsten und zukunftsträchtigsten Kunden an Ihre Mitbewerber

Ursachen
Hauptgründe für die mangelnde Kundennachfrage waren ungenügende Vertriebsaktivitäten, vage Angebote und zu lange Lieferzeiten.  Mangelnde Abstimmung innerhalb des Unternehmens verärgerten die Kunden und führten zu Unzufriedenheit oder auch Verlust. Es wurde mit großer Mühe auf “Kleinvieh” statt klarem Fokus auf Schlüsselkunden ein hoher Streuverlust durch unfokussierte Bearbeitung erzeugt.

Lösung
Die Ursachen wurden aktiv analysiert und die Treffsicherheit der Angebote sowie die Durchlaufzeiten systematisch verbessert. Es wurde ein maßgeschneidertes Key Account Management entwickelt, um die Dienstleistungen systematisch und erfolgreich an alle Großkunden zu verkaufen und die Marketingstrategie umzusetzen. Durch die verbesserte Lieferfähigkeit wurde zusätzlicher Kundenbedarf realisiert.

Ergebnis / Nutzen
Das Kundenportfolio wurde ausgeglichen um die Abhängigkeit von wenigen Hauptkunden zu balancieren. Das Projekt verbesserte die Erfolgsquote der Vertriebsorganisation um 50% und brachte ein Drittel mehr Neukunden.

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Fallstudie: Mobiltelefon Kundenservice-Management

Situation
Der Marketingleiter eines Mobiltelefon-Unternehmens stellte fest, dass die Kundenprozesse zu langsam und zu teuer waren.

Herausforderung
Es gab keine Ansätze die obsoleten Prozesse gemeinsam zu erarbeiten, stattdessen gab es schwelende und offene Konflikte zwischen den Teams, den Abteilungen und – mit den Kunden.

Ursachen
Prozesse wurde nicht hinterfragt und Schnittstellen zwischen den Abteilungen und zum Kunden waren verwirrend und konfliktträchtig.

Lösung
In Prozess-Workshops wurden die Arbeitsschritte und Kommunikationsaktivitäten analysiert und auf schnellere Abwicklung designed und umgesetzt. Kennzahlen für Kundenzufriedenheit und Kosten- und Zeitziele für Customer Care wurden erarbeitet und eingeführt.

Ergebnis / Nutzen
Durch das Projekt hat der Kunde die Durchlaufzeit auf 20%, die Fehlerquote um 90% und den Ertrag um mehr als das Doppelte gesteigert. Damit konnte das rasche Wachstum von über 30% pro Jahr durch erhöhte Produktivität und damit auch gesteigerte Profitabilität erreicht werden.

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